今天，我和同事们讨论了一个关于管理能力和管理艺术的问题。很容易理解管理水平，很多人整天说话。什么是管理艺术？与人体艺术和行为艺术有什么区别？突然饶有兴趣，想谈谈这个话题。  by 刘孝贞 

让管理有温度

项目管理的初步经验是刚进公司的时候。大林哥目光独特，项目管理部，美女齐全。每天拿着计划书，问题跟踪表，一个劲追，连哄带骗，胁迫加诱，没有搞清楚进展，一日三餐问候。最可怕的是各种QA。作为一个新男孩，这方面的待遇非常丰厚，就是美女几乎每天都要站在你身后，和你磨蹭很久。如果QA问题没有解决，你会很抱歉不下班。奇怪的是，当时虽然身体被摧毁了，但心情还是挺开心的。

直到最近几年，一些互联网公司，时兴激励者，我才意识到这叫管理艺术。想象一下，作为程序员，你每天都有一个油腻的中年丑男来追你赶进步。你能心情愉快，工作愉快吗？心情不好，进步能理想吗？

自然，我把“美女”挂在嘴边，关键也是为了吸引眼球，达到表达的目的。我想说清楚的一个道理是:根据跟踪，管理问题，追赶进度，这是管理水平。然而，如果跟踪过程可以使用一些委婉的方式，可以使用合适的人，合适的语言，营造一个和谐的氛围，这样干部就可以放弃，快乐地做事情，这被称为管理艺术。讨厌那些所谓的“管理”，每天拿着一堆冰冷的数据，插腰，责骂团队，提示风险。自然，这就是管理。只是不优雅，没有艺术美。

相信“相信”的力量”

对管理艺术有深刻的了解，是当年国内一家大型商业银行的core banking项目。认识我的人，应该知道，那些年，我只是拼“老命”。工作节奏大概是这样的，早上9:上午开会，舌战群儒；下午和晚上，处理团队中的各种问题；晚上11点以后，他们大多回到宿舍洗澡。他们叫金融城四大天王到宿舍喝茶聊天。它被称为喝茶和吹水。事实上，这是整理第二天早上会议上要谈论的问题。睡觉通常是两点以后。几乎每天都这样。我不知道为什么会这么拼。现在回想起来，我不相信那个人是我。

想了想，才发现被管理的艺术套路。我记得当时我带着团队进入。当我第一天见到甲方领导时，甲方领导告诉我“相信‘相信的力量’。这个项目对我们很重要，你是这个领域的专家。我相信你一定能做好这个项目。”。自然领导不只是说说而已。他确实花了很多时间“相信”这件事，包括把我划入规划团队，合作管理整个团队。

“相信的力量”一直激励着我和我的团队，从不懈怠，从不忽视。朋友们很默契地憋着一股力量，就是不能辜负客户对我们的信任。那几天，在忙得晕头晕的情况下，朋友们还喜欢对自己的工作提出比自己能力更高的要求，一直坚持下去。

有了管理艺术领导，我们总能抓住鼓励团队的点，使整个团队的工作过程更加主观和活跃。管理是我盯着你，让你做好，做不好，我会扣除你的表现；管理艺术是鼓励你，让你适用，让你有自我驱动力，让你主动做好事情。

“坚信 从那以后，“相信的力量”一直是我带领团队的标准。经常发生事情，我分配朋友填坑，我会告诉他，放弃你，cannot be better... 结论总是让我大吃一惊。

探寻关键点

还记得那一年做了一个付款项目。当时我负责测试。说实话，我觉得发展出生的我很牛逼。几个月后，带来了20多名应届毕业生，为公司建立了一套质量认证体系。其中，调整了整个测试团队的工作规范。在我的实践下，刚毕业的小女孩敢于向业务专家和产品经理喊工作流程的有效性。

之后不小心翻了两页PM BOOK，受启发，根据测试自主开发了一套量化管理模式。之后，由于业务发展的需要，公司对该系统进行了技术重构。目标是在半年内翻写系统运行，并将其转移到一个新的技术系统以上。

很难想象这个项目有多难。我举几个例子。首先，在系统迁移的整个过程中，业务完全正常，即生产需求不断到来；第二，当时我们的移动客户端应该逐一适应；第三，该系统有数千万客户。

由于我以前的优异工作表现，领导们认为我的管理水平很好，所以他们给了我质量控制的负担。本来打算买房结婚的，因为被领导独挡，我不买房子，决定投身质量控制工作。(想起来都是泪。当时深圳房子平均价格在1万左右，结婚需要一个星期，不然错过我老婆就更罪行了。

说到这里，我们应该能想象谁运气不好。在我和我的团队的努力下，公司领导的成功吓坏了我的日报，觉得整个技术系统即将崩溃，甚至后悔操作系统的重建。

之后开发中心的领导来找我，请我吃牛排，给我一个“块扒解军权”，让我和我的团队休息一下。首先，过早干预测试对开发有影响；第二，测试团队甚至不能写错误，更不用说促进项目生产了；第三，你现在的问题是正确的，但当开发进入轨道时，各种问题都会自然地处理。第四，大家还是要保证项目顺利投产，现在系统还没有build出来，质量无从谈起。

后来回忆起当时项目组的情况，我真的尽力拖着队伍的后腿。当时，该项目相当于为飞行飞机更换模块。在兼顾制造的同时，开发团队用新的技术体系翻写了所有的支付平台。大多数开发团队都是三个使者。而我那时，一本正经、教条式的检查开发团队的产出，文档、方案评审、功能确定、步骤审批，一项不能少，PM BOOK上提到的有效方法，我会规定怎么做。所有的风险清单都让我爆棚。没关系，核心领导很清楚。果不其然，在“块扒释放军权”之后，质量控制模式将酌情减少，文件规定将减少，各部门交叉确定的步骤将减少，专业专家的专项审计权将得到提高。经过一系列的操作，开发团队的开发效率迅速上升到N个阶梯。

让我简要解释一下什么是专业专家的专项审计权。在项目过程中，我最怕专家，更怕一堆专家，领导重视，更惨，无数专家关心，My God。一个计划，如果一个专家开半个小时会，大部分都会有结果。假如有两个以上的专家，惨了，一个方案至少有三个可行的分析，然后好坏比较，然后反复论证可行。三四天，能出一个结果，算你赢了。超过90%的情况是，经过三位专家的猛烈操作和一位专家批准的结果，通常会消除一两个风险点。我不是说专家不好，而是看项目的形状，需要在成本、时间和质量之间做好平衡。

PM BOOK教我们的是做这做那，这样可以更好的管理项目，但是PM BOOK不会教我们如何更好地考虑项目目标。什么是管理艺术？我认为它是清晰的，可以从复杂的管理数据中掌握项目目标的关键，控制项目的发展。

在这种情况下，从管理的角度来看，我和我的团队所做的一切都必须是正确的。如果当时领导按PM BOOK来了，扎到我去提风险，这个项目肯定是黄色的。管理水平是让我们知道如何进行机构测试，如何通过测试，根据QA控制项目的质量，但管理艺术知道什么时候开发，什么时候测试，最终实现质量、成本、持续时间平衡，实现项目目标。

核心资源的维护

在工程环节中，说起更有趣的事情，或者那会“舌战群儒”。在这个项目中，我们负责建立一个核心系统，然后甲方的外围系统进行配合改造，然后与我们的系统连接。当项目进入联合调整环节时，每个人的核心团队都成为众矢之的。我难忘而美好的经历就是那个时候，几乎每天 一个人，针对30或40个外围系统的项目经理，然后他们一致地说，由于我或我的团队的一些不可靠的行为，他们的进展受到影响，质量受到影响，用一个词来描述，被称为滚动群殴。客观地说，我认为80%以上的问题一定是我们造成的。记住，我们是一个由160多人组成的团队。有数百个系统。其他软件基本上都是生产系统。只有我们建立了一个新的系统，它的稳定性肯定不如其他系统。问题基本上来自我们。但是那基本上可以抽身了。不难想象那一幕，我，一个人，冲着三四十个比我厉害，比我资深的项目经理，然后我争吵胜利，抽身。所以我骄傲地说这叫“舌战群儒”。

但我想说的是，为什么我能在这种背景下赢？只有一个窍门，那就是贵人的支持——当时一号首长硬撑着我。之后项目成功投产，有人忍不住向长官举报，问长官为什么每次都偏向我。长官说:当时大家周围的团队都能挤出一些油，核心团队当时估计连渣都挤不出来。如果我们不能处理外围的事情，我们也可以分次发布。如果我们不能处理核心系统的事情，我们还能投资项目吗？在项目的每个阶段，最重要的是保护核心资源，让他们专注于这个阶段最关键的事情。----精彩，我觉得这就是管理艺术。

初级管理只注重两手抓，两手硬。当管理上升到艺术方面时，我的理解就是关注重点。从头到尾，我做了十几个项目，几乎没有一个项目有足够的资源、时间和成本，这将导致项目目标，应该是主要的和次要的。有轻有重，要跟随项目节奏，不断调整重点。其中，维护核心资源是管理艺术的体现。

管理，不仅要管，还要管。管理艺术是一种优雅的管理，恰到好处。PM BOOK要努力学习，但不能学死。